对话商越创始人苗峰：当一个公司拒绝成为平台

采访撰文丨张睿

【亿邦原创】中国企业的数字化转型过程中，采购已经成为重要一环，商越智能采购研究院数据显示，目前中国大中型企业采购数字化的渗透率约 15%，已进行采购数字化转型的企业应用深度不足 30%。

【资料图】

从 ERP 的供应链管理模块，到 SRM 的采购结果管理，再到采购 SaaS 的采购全流程管理，互联网产品与技术的不断进化，不仅为企业降本增效，更提高了企业长期竞争力。

为采购数字化不同环节服务的企业有工业品电商，如京东工业品、震坤行、鑫方盛，也有办公用品电商，如欧菲斯、领先未来，还有招投标及采购系统供应商，如商越、甄云、筑龙。这些公司有的已经获得多轮融资，有的已经提交了上市申请。

日前，亿邦动力就采购数字化领域相关问题与商越创始人 &CEO 苗峰进行了深度交流。苗峰是个经验丰富又性格鲜明的创业者，他曾担任阿里巴巴集团 O2O 项目负责人和 1688 事业部大客户部总经理，还负责过 1688 事业部大企业采购业务。加入阿里巴巴之前，他曾任职用友软件集团副总裁。

而创办商越之后，苗峰并没有复制交易平台的商业模式，也不执着于 SaaS 订阅收费的理想主义，而是反复强调商业的本质，" 完全奔着商业模式去创业的公司是走不长远的。"

正因为经历过不同的公司不同的模式，他得出了明确的结论：全球范围内 B2B 只存在两种商业模式，要么做供应链，要么就做软件，不能够相容，没有中间态。

成立于 2018 年的商越定位于采购数字化软件，通过 SaaS、OP（本地化部署）及实施获得收入，苗峰明确表示不做平台，拒绝佣金、金融等其他收入方式。

自 2019 年发布采购商城 1.0 和采购中台之后，商越陆续推出供应商管理、战略寻源、采购合同、采购协同、采购计划、聚贤阁、千机阁 PaaS 平台等多款采购数字化产品。

2021 年 12 月，商越获得 1.5 亿元 B+ 轮融资，由上海人工智能产业基金领投，汉能 PE 及老股东启明创投、赛意产业基金及执一资本跟投。

2023 年 5 月 18 日，商越发布了大中型企业采购数字化转型底座——智能采购平台 R5，合规工作台、机会洞察、流程挖掘 3 大新品，与企业采购业务场景深度融合，适配不同行业，不同数字化水平企业的采购管理诉求。

目前，商越服务的客户包括贝壳、北方华创、三一重工、青岛啤酒、长城汽车、荣庆物流、盘江集团、云南白药、世茂服务、万达电影等，覆盖 20 个行业，超过 1000 家大型企业。

以下为亿邦动力与苗峰对话的节选。

01

采购电商≠采购数字化

亿邦动力：为什么工业品数字化采购会成为近几年投融资的热点？

苗峰：我认为是中国整体的数字化转型，采购数字化的普及，采购电商的出现，能够帮助企业能更好地做数字化采购、做集采。

很多大型企业下属的分子公司、工厂较多，集采的诉求非常强烈，而电商采购平台有着极强的全国供应链服务能力，它可以很好地为大型企业分布在多个城市的采购需求进行服务，这也是电商采购平台对企业集中采购或采购数字化的一个推动。

反过来说采购数字化的出现，采购软件基础设施路通了，也能加速采购电商平台的出现，因为它是相辅相成的，这是一个闭环。

还有一点，C 端电商在我国较早的出现，便捷简单的线索购物体验及强大的 C 端供应链服务，也是推进电商往 to B 端发展的基础。

总之，to B 电商为企业提供一站式商品及供应链服务，给企业带来采购的便利，工业电商平台能够快速发展并深受资本关注成为必然。

亿邦动力：一些工业品电商平台已经启动上市，对行业会带来哪些利好？

苗峰：非常开心看到一些采购电商平台准备上市，我相信这只是一个开始，未来中国市场上一定会有一批采购电商平台上市，这将会加速推动中国大型企业采购数字化的进程。

工业电商平台的供应链履约，商品的电子化能力，商品的丰富度，综合的服务能力，能够让原有的企业采购方式发生变化，大型企业与电商平台的合作，也会推动企业的原有供应商升级，这样就会让企业的采购效率更加高效，所以，我认为它对整个行业的数字化转型能起到比较大的推动作用。

而且，中国目前的企业采购数字化渗透率大概只有 10~15%，随着采购电商平台及采购软件的发展，会不断推进数字化给企业带来降本增效的价值，提升企业的本身的核心竞争力。

亿邦动力：工业品采购电商会遇到哪些挑战？

苗峰：我认为最大的挑战在于企业是否能坚守商业定位，坚持为客户服务的初心，回归自身的核心价值。

比如采购电商的使命或许说商业本质是从 " 品 " 的丰富度、供应链的履约能力等方面为企业提供最大的价值，而类似商越这样的采购软件，是在技术和产品层面为企业采购全场景、全链路的提效降本创造价值。

一个从供应链的维度，一个从软件的维度共同服务好客户，两者不可从厂商角度合二为一。

亿邦动力：就您的观察，不同品类之间，采购数字化的进展有哪些区别？

苗峰：越是标准品采购数字化能力会越好，服务类非标类数字化采购还比较漫长。

我们服务的客户中，有些企业的电商采购额占比 5% 都还不到，采购电商快速服务好多个客户的需求、品类，这还需要有一个过程。

随着众多的采购电商出现，每个电商都有自己的核心品类和核心服务能力，我相信采购电商很快将从企业采购的 " 补充 " 变成 " 主流 "。

亿邦动力：您提到有的企业电商采购额占比不足 5%，指的是 MRO 和办公用品吗？

苗峰：不是。是指有的企业在电商平台的采购金额占比他整体的采购金额不足 5%。当然，我们不能说那这样的企业实现数字化采购的占比就是 5%，电商采购≠数字化采购。

比如，某些商越服务的企业数字化采购率已经 100% 了，它的采购模式里有两类供应商，一种是电商类供应商，一种是它原有的非电商供应商。那这些非电商类供应商在企业的采购系统上也是数字化的。这两类供应商在采购系统层面的区别是：电商供应商是通过 API 接口的方式，非电商供应商是通过登录企业采购系的供应商端。

也不得不说，对于千亿级大型制造企业来说，工业品电商采购只是采购业务中的一个部分。企业面临采购流程合规问题、采购组织问题、采购 IT 治理问题、采购软件的建设问题，以及包括生产采购、非生产采购、服务类采购、营销类采购等等是非常多的。

亿邦动力：除了咱们看到一站式的通用物资，还有很多垂直行业的专用物资，比如说我们之前看到有一家公司是环保行业工业品电商的。

苗峰：我认为完全有机会，特定的品类、特定的行业都有机会，我之前预判过中国至少会有百家的 to B 电商的市值超过百亿，不同行业不同品牌一定会出现的。核心在于他们以自己核心品类切入，做好供应链服务，而商越的技术能力也可以让它的整个履约效率更高。

亿邦动力：很多传统供应商有一个想做电商平台的梦想，你觉得他们能做成吗？

苗峰：比较难。我认为传统供应商最核心的还是把自己的能力数字化做好。建立全国的配送能力、在某一个供货领域实现商品的足够丰富，都不是一件简单的事情。B 端的履约链路是非常长的。

02

只做软件，不做平台

亿邦动力：商越跟这些电商平台之间的合作方式有哪些？

苗峰：商越的定位非常清晰，就是做一个纯软件。

商越在技术层面，与国内所有的主流采购电商都实现了打通，但在商务层面，商越不会和任何一家电商平台有战略合作合作，或是投资关系、抽佣关系。商越和电商平台共同服务好客户，商越做采购软件，占的是企业的 IT 预算，电商平台占的是企业的采购预算。这是两种不同的价值和不同的定位。

商越之前发布过一篇文章，采购数字化软件和采购电商平台有 4 种关系：

1 合作关系 1+1>2，电商平台和采购数字化软件发挥各自优势，共同服务好客户；

2 战略合作伙伴关系 1+1

3 战略投资关系 1+1

4 1+1 ≈ 0，一个公司既做采购电商，又做采购软件，既是裁判员又是运动员，二者皆想要，二者皆会丢。

这个观点是在三年前发表的，之前没变，现在没变，未来 10 年也不会改变的，因为这是商业的本质。

商越从成立起制定的经营信条之一就是，只做数字化技术服务，不介入客户和供应商的商业关系，坚决不拿电商平台的返佣。因为一家软件服务商，一旦拿平台返佣，就会带着利益视角去服务客户，会干扰客户选择电商平台。这是违背服务客户的初心的。

亿邦动力：客户有给你们提出过需求吗？对接供应商。

苗峰：有，但我们不会去帮助企业判断跟哪家供应商合作会更好，或者帮助某个电商平台来拓客。关于对接，我们坚守在数字化技术打通层面不介入商务对接。

国内很多软件公司，既抽佣又提供推荐服务、提供供应商资源池。比如，软件厂商去沉淀供应商资源，就逃脱不了把客户的供应商资源纳为平台所有的干系。这条路是违背客户实际利益的，会走不长久。

而真正的大企业是不需要引荐供应商的，因自身的品牌影响力所在，它的需求一发布，供应商就会簇拥而上。

亿邦动力：为客户做采购数字化系统的时候，通常会遇到哪些挑战？

苗峰：做任何项目都会有挑战有问题。我认为关键是反过来看，如何能把项目做好。

第一点，企业要有明确的业务目标，搭建采购数字化系统，承载的是一个怎样的战略目标，战略意义和数字化转型的意义是什么，这些必须明确。

第二点，客户内部需要有强有力的组织能力保障，企业的业务数字化转型，一定需要管理层支持和多部门协同的。

第三点，企业实现采购数字化，切忌大而全一步到位。一定要有明确的节奏，央国企也好、大型企业也好，采购数字化不是一蹴而就的。

亿邦动力：商越是如何服务央国企采购的？

苗峰：关于央国企的采购定位，我们的洞察分三个部分：

第一部分是以发改委法定招投标为主的招标平台，整个采购的规范合规，包括引入供应商，从 " 商 " 的角度，还没到 " 品 "，这个部分我相信大部分央国企都建完了；

第二部分是有大型制造业的原材料采购，这类采购一般是用原有 ERP 的核心供应链来承载的；

第三部分是以采购电商平台为核心，建立企业整个非生产采购流程。

那么法定招投标是响应发改委的规则，无论是 MRO 采购电商引入，还是核心生产供应链和 ERP 集成的供应链的采购，它是 " 商 "，都需要通过招标。

以电商为核心的采购，是这几年央企最能够体现数字化转型且成效比较快的方式。商越也是从这个维度来切入央国企市场的，商越站在大企业这一端，帮它建采购数字化平台，连接电商采购。

数字化采购平台又有两种模式，第一种模式是物资公司，像中铝、陕煤，是物资公司模式，他们通过物资公司和电商结算，然后物资公司再和内部的几百家上千家的整体结算；第二种是非物资公司模式，

商越目前服务的客户里面，央企国企占 40%，其中有 40% 是物资公司模式，物资公司模式它既起到了集采的作用，又起到了采购数字化平台的建设和运营作用。这种模式企业采购效率高，建设成本也相对较低。非物资公司模式，数字化采购平台直接技术赋能，这个对企业的品类管控服务能力要求很高。

亿邦动力：与其他服务大型企业的采购软件服务商相比，商越的特色是什么？

苗峰：商越专注于企业采购数字化，注重如何给客户带来价值，商越在采购数字化服务方面有几个特点：

1 在大中型企业的采购数字化服务领域有着丰富的实践经验。商越服务的客户，除央国企之外，还包括电子制造、快消、机械重工、汽车、互联网、能源、公共交通、物业、医疗医药等多个行业的客户，其中 80% 的客户是上市公司。截至目前，老客户续签率保持 100%。

2 很多软件公司服务央国企是高度定制化的，客户让做啥就做啥，最后变成堆功能。而商越有明确的战略定位，会去全面分析客户需求，综合产品价值主张，基于强大的产品力来服务好客户。这也是商越同时具备三种组织能力所造就的：第一种，软件的基因；第二种，供应链基因，懂采购、懂品类、懂行业；第三种，互联网技术、产品架构。

3 商越善于应用前沿技术进行产品创新。商越每年都会发布很多创新的产品和特性，比如聚贤阁开放平台，实现与中国主流电商平台 API 打通。商越在几年前就已经把它做成了标准化产品，企业与电商确定商务后，开箱即用。并实现十亿级商品毫秒级计算，与外部电商平台商品的价格、库存、状态、图片等信息实时同步，这在中国只有商越做到了。

总的来说，商越有明确的战略定位和使命，以服务中国大中型企业采购数字化转型为核心，坚持用数字和连接让企业采购更简单。

03

收入模式：SaaS、OP、服务

亿邦动力：与美国相比，中国数字化采购还有哪些差距？

苗峰：美国采购数字化的基座不是采购电商，而是采购软件。在美国，采购软件的普及率和渗透率比采购电商更为重要，美国的采购软件是走在中国前面的，比如 Ariba、Coupa。

我认为中国和美国的采购数字化道路是完全不一样的。中国采购数字化是以订单为中心进行连接，它是最彻底的。而美国过去是通过 EDI 连接来提升采购数字化的进展。

从 2018 年底开始，中国的企业采购数字化从传统 SRM 软件向数字化转型，目前渗透率达到 10~20%。我们相信未来中国大型企业的采购软件会更普及，采购软件会成为 ERP 之后最核心的最重要的应用。

我们认为全球软件可以分成三类，第一类软件是工具类软件，比如 office，买了直接用，完全跟着厂商走；第二类是管理类软件，比如库存软件、资产管理软件、财务核算系统，实施上线之后，服务就结束了；第三类是面向业务支撑业务的系统，比如采购系统，大型企业只要是生产经营活动存在，采购业务就会发生，而且涉及的角色多、链路长，不可能上线就结束服务，所以商越有一句话叫 " 上线才是服务的开始 "，商越和每个客户的合作，都是以帮助企业实现采购数字化持续成功为目标的。

亿邦动力：采购数字化有没有可能变成一种新的商业模式？比如央国企的物资公司一方面服务集团采购，另一方面对外服务，成为一个可盈利的新平台。

苗峰：我认为这是一个伪命题。有几点原因：

它所对外服务的对象，可能是它的竞争对手，那这些企业是不会来平台采购的。

当它从工业品电商也好自有供应商也好，拿了货再供给其他企业时，在企业供应链环节上其实就已经多了一环。

它采用什么样的商业模式？如果是平台商业模式，那买方通过它来招商，那履约跟它就没有关系了；如果是贸易模式，那它需要具备电商能力，配送、仓储、开票，那它就是履约主体，那相当于采购中心变成贸易商，组织能力一定会跟不上。商业模式也是行不通的。

那什么样的服务模式能行得通？

第一种，能够掌控一个核心品类的。比如某个品类的采购量可能在中国市场占了很大一部分，上游供应商可以到我这里来买，这种。

第二种，服务的对象是的集团内部的主体，比如分公司、子公司，或许是上下游产业链有股权控制关系的。

亿邦动力：您觉得目前中国采购数字化到智能化，还有多远？

苗峰：我们认为，中国企业采购数字化到智能化才刚刚开始。

企业采购数字化的数据储备是企业实现采购智能化的基础，这个无关技术和应用。所以采购真正实现智能化还任重道远。

刚刚提到企业采购数字化在中国的渗透率约 15%，而上了采购数字化系统的企业，品类、组织、应用等数字化普及只有 30%，只有企业的整个品类应用场景深度应用之后，它的数据智能才能真正发挥价值。

亿邦动力：现在很多观点认为 SaaS 行业太难，收不到钱，获客难，还要定制，但您是比较乐观的对吗？

苗峰：还是那句话，商越把大部分精力都放在怎么服务好客户这点上。商越提供 SaaS 部署和本地部署及混合云部署方式供客户选择。至于客户选择 SaaS 也好、OP 也好，都不影响商越为客户提供采购数字化价值。

关于 "SaaS 定制高，厂商收不到钱 "，我认为，不管什么样的部署模式，双向奔赴、双赢一定是客户与厂商都期望的。一家厂商如果坚持合理的定价：不与友商恶意低价竞争、不低价接单服务不好客户、让客户付出与价值成正比，关心客户价值，关注客户成功，是不存在 SaaS 定制高，收不到钱的问题的。

亿邦动力：很多公司探索多元化收入，SaaS 也好，软件也好，包括交易、金融等。你是不是也收到过这样的建议？

苗峰：是的，很多公司那么做，但商越认为软件 + 交易 + 金融，一个服务商什么都做，在企业采购数字化这个领域是不成立的。B2B 只存在两种商业模式，并且是不能够相容的，要么做供应链，类似于工业品电商，卖货自己开票赚差价，要么做软件，没有中间态。

商越的收入就是软件 + 服务：SaaS 订阅每年收费，OP 一次性收费，实施服务费，就没有其他商业模式。商越的客户定位战略定位从来没有改变过，而且越做感觉越对。

亿邦动力：SaaS 商业模式的优势在于边际成本低，因为它的软件开发完成之后，后续的成本是比较低的。你们在客户的持续服务上的投入成本，是如何达到规模效应以及边际成本递减的？

苗峰：你说的这些其实是理论角度，包括有的人说，SaaS 才是高估值，不是 SaaS 就是低估值。导致很多创业公司过度追求 SaaS，花三块钱成本去 BD 客户拿下客户，交付的时候收客户一块钱，成本控制不好，无法服务好客户，可能导致第二年客户不续约，这是我们所说的双输。

在中国市场上，这样的商业模式是跑不通的。我们认为成功的商业模式一定是双赢，不存在一赢或一输。很多人觉得商越签了这么多大客户，是不是因为低价，其实恰恰相反，大多数时候商越的签约价格都高于竞争对手。商越在投标之前会仔细核算的成本，我们内部是拒绝低于成本价成交的。因为如果低价，是服务不好客户的，客户会丢失。当然，如果价格过高，客户付费低于价值也不合理。商越的定价都是基于客户价值与成本的平衡。

亿邦动力：您觉得商越现在发展最大的压力是来自哪些方面？

苗峰：外部的市场机会很大，企业客户的需求旺盛程度和商越自己的服务能力如何平衡，商越如何快速建立能力（组织能力、经营能力、产品能力），更好的服务更多的客户，快速影响市场机会，这是一个压力，也是我们需要持续去思考和实践的。

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