作者/亿邦动力
图/亿邦动力
“探索柔性供应链是一个艰辛的过程，但这是非常正确的事情，必须长期坚持下去。”日前，在及时语主办的“独聚智荟·跨境运营节”上，曾任细刻科技供应链中心副总裁的孙辉基于自身多年深耕服装行业供应链的经验，分享了跨境电商企业打造数据化柔性供应链的一些方法。目前，跨境电商行业跨越过了十余年野蛮生长的快速增长期，迎接着全面规范的激烈竞争期。孙辉认为，随着形势的改变，品牌必须要告别“大而全”，活成“小而美”，要通过大数据驱动的精细化选品、精细化运营来升级，并紧跟平台行业的发展趋势、整合资源、深耕供应链。
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“做跨境供应链，一定要打造数字化，数字化是一切供应链的基础。”孙辉谈道，无论规模的大小，跨境电商企业还应该将供应链的每一个环节、每一项工作通过IT信息科技手段，以数字形式呈现，进而运用互联网平台达成互链、共享、协作的日常工作模式。
孙辉指出，目前80%的服装公司没有把供应链系统用到极致，更多是开启多套软件来统计供应链数据，导致系统不断地跳转在各个软件，效率低下。对此，服装企业应该优化重构从销售、产品到供应链到物流整个链条的系统，形成一个贯通上中下全链路的闭环供应链系统。
以SHEIN为例，孙辉表示SHEIN的乙方供应商工厂会通过每天员工的上下班打卡、每个工序的开停时间，来动态地收集每个工序的产能，通过数据化将供应链变得便利透明高效。
针对当前服装行业的最大难题——库存，孙辉指出，只有做柔性供应链，才能快速反应订单，将库存转化成利润。
一方面，传统行业是期货，容易对客户产生库存。通常，企业会开订货会，拍脑袋决策，判定市场，收集信息下订单，但企业个体的想法不能代表市场消费者的角度，最后销售有时间差，很容易产生库存。
另一方面，现货容易对供应商产生库存。所以，要将ODM供应商做整合，做TOP整合，对供应商做管理和赋能，通过系统的手段，对上架的款式，收集每天、每周产生的数据销量，为供应商提供备货的数据支撑，实现自动备货。
“服装柔性供应链的深耕无外乎围绕三个点——成本、时效和品质。即最极致的成本、最极致的时效、相对好的品质，才能在整个产品生命周期里获得盈利。”孙辉还谈道，在机制的倒逼下，也会引起供应链一些问题，如“堆人”追求时效实则效率低、成本的极致低实则牺牲产品质量、以及打价格战等。柔性供应链的存在就显得非常有必要。
关于服装供应链的定义，孙辉认为，不是指简单粗犷地开发样板，找工厂做货，而是深层次、全流程的，从商品中心、到供应链中心、再到仓储物流中心在内的整个闭环。其中，在商品开发环节中，企业要从商品企划开始，从前端销售数据分析延伸到后端制造，包括原料、纱线、印染、成本管理等，要提前布局开发产能和生产产能，进而去匹配工艺、面辅料等。在这一套环环相扣下，实现从前端到后端的供应链闭环。
供应链管理一般可以用售罄率、销售毛利率、资金周转率、库存周转率等维度进行评价，而供应链管理的侧重比例，孙辉认为20%是内部管理，80%是供应商管理。
以服装企业为例，内部管理即是样衣、价格、物料卡、BOM表四个生产要素。企业要把这些生产要素备齐后，再给到供应商，让供应商在生产过程中做傻瓜式操作，即下单生产出货，不要让供应商做判断。
供应商管理是服装供应链的管理的核心。服装企业一天几万、几十万的订单，甚至一天几百万订单，是怎么在7~12天内保证品质，又控制不错成本的情况下消化的？关键就在于供应商。企业需要建立供应商池的战略核心ABC等级，标签化供应商，了解他们整个工厂的日产、月产量，和擅长品类、非擅长品类，并在系统做标签化，为未来智能排单做准备。
“战略核心的供应商，不要太多，大概占整个公司的产能的50、60%。把供应商管理真正做到位了，内外协同了，才能做到供应链管理闭环。”孙辉表示，如果公司前期不注重供应链，到了过亿的规模，供应链一定会出问题，比如供应链跟不上销量、退货率居高不下等。
另外，孙辉总结了打造服装供应链体系的三个要点：
1、建系统，全方位的供应链信息化贯通。没有系统、没有数据，不足以支撑整个供应链环节。所以不管现在有没有，如果你将来不止想要做一个小卖家，就一定要建系统。
2、搞关系，良好的供应商合作关系。我们不能把供应商简单地看成甲乙方、工厂，要当成合作伙伴，这应该是甲方公司需要建立的文化。供应商里各种老板的能力水平、素质都参差不齐，你要跟各种人打交道都是很难的，所以要把关系搞好。
3、定规则，前中后端的支持与配合。内部的部门中心还有供应商整个闭环，都要有标准和规则的制定，全面要打通。
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